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Analyse de

Le management des savoirs

de Jean-Claude Tarondeau. Paris : PUF - Collection Que sais-je ? , 1998.
 
Introduction
Titre de l’ouvrage
La pensée stratégique
Ressources, savoirs, compétences, capacités
Le portefeuille de ressources
Apprentissage organisationnel
Savoirs ou compétences ?
Acquisition de savoirs : innés, acquis, transfert
Création de savoirs
Mémorisation des savoirs
Les types de mémoires
Hétérogénéité des entreprises
Les savoirs, actifs stratégiques
Le management stratégique des savoirs
Les organisations apprenantes
Décision stratégique et savoirs
Le rôle du savoir
Ce "Que sais-je ?" fait excellemment le tour de la question qu’il annonce dans son titre. Les savoirs prennent aujourd’hui une importance capitale dans l’entreprise (organisation apprenante), ce qui ne peut qu’interpeller l’université, lieu de création et de diffusion des connaissances. Mais que sont les savoirs d’entreprise, connaissances ou compétences (autre concept d’une brûlante actualité) ? L’ouvrage quoique très riche ne répond pas tout à fait à la question.

Introduction

L’université, lieu de création et de diffusion des connaissances, ne peut ni ne doit rester insensible à l’utilisation massive et stratégique des "savoirs" variés associés à ces connaissances par un nombre croissant d’entreprises, à commencer par les entreprises dites de haute technologie.
C’est pourquoi il est apparu important au professeur d’université que j’ai été et qui, au titre de la recherche d’abord, de la formation continue ensuite, a développé de nombreux partenariats université-entreprises, de résumer et commenter l’ouvrage du professeur Jean-Claude Tarondeau.

Titre de l’ouvrage

Un titre plus explicite aurait pu être "le management des savoirs dans les entreprises concurrentielles" (car c’est bien le sujet du livre). Peut être l’auteur et/ou l’éditeur considéra-t-il que le mot "management" implique "entreprises concurrentielles" encore que la direction d’une université, d’un secteur du CNRS ou même d’un grand laboratoire de recherche fondamentale implique des compétences managériales. Quoi qu’il en soit en cinq chapitres l’ouvrage fait le tour de la question.

La pensée stratégique

Le premier chapitre, intitulé "Le renouveau de la pensée stratégique" est divisé en quatre parties d’inégale longueur. La première, la plus importante, fait l’historique de l’évolution de la pensée stratégique et établit le parallèle entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise toutes deux fondées sur la recherche de la victoire sur un adversaire ou un concurrent.
Sans remonter au-delà de 1960, l’auteur fait référence au modèle de Harvard et à la théorie micro-économique de Bain pour aboutir à deux notions essentielles : le portefeuille des ressources stratégiques définies comme "l’ensemble des ressources et capacités spécialisées et appropriables ayant pour caractéristique la rareté, la difficulté à imiter et à acquérir". La concurrence tendant à diminuer l’efficacité de ces ressources stratégiques l’innovation (deuxième notion essentielle) doit tendre à régénérer le potentiel des ressources stratégiques qui, comme l’annonce l’auteur, sont éventuellement constituées de savoirs.

Ressources, savoirs, compétences, capacités

La deuxième partie du chapitre "Ressources et savoirs" fournit des définitions. Si les définitions données des ressources, savoirs et compétences sont stabilisées, au moins en ce qui concerne l’entreprise, il n’en est pas de même de la notion de capacité. Il ne me paraît pas très judicieux de définir les capacités comme des "routines de mise en œuvre d’actifs" (p 19) et de considérer par voie de conséquence les compétences comme des capacités particulières.
Dans le monde de la formation, y compris dans les entreprises (service des ressources humaines), les capacités sont définies le plus communément pour une personne comme des "aptitudes à faire" On pourrait dire des aptitudes "a priori" obtenues par le travail scolaire ou universitaire avant tout travail professionnel, les compétences étant des aptitudes résultant d’une mise en œuvre en milieu de travail professionnel des aptitudes a priori ou capacités. Pour une entreprise, les capacités sont l’ensemble des capacités de ses membres auxquelles s’ajoutent toutes les ressources de l’entreprise.
Il ne me semble donc pas que la notion de capacité définie comme le fait J.C. Tarondeau soit un concept bien utile. On ne le retrouve d’ailleurs pratiquement pas dans la suite de l’ouvrage (sauf p 70 où il n’apporte rien et p 85 dans un tableau où les capacités apparaissent comme des ressources complémentaires).
Par contre la distinction entre savoir(s) et compétence(s) est clairement établie et développée de manière approfondie (pp 70, 100, 101, 102, 103) en particulier dans le chapitre IV consacré aux organisations apprenantes. Il arrive cependant, notamment dans le chapitre III consacré à "l’exploitation du savoir" que le mot "savoir" soit utilisé dans le sens de "compétence".
Une distinction est faite entre les savoirs tacites qui se transmettent par imitation et expérience et les savoirs explicites qui peuvent être codifiés et transmis sans contact direct entre émetteur et récepteur. Sans que l’auteur prononce le nom, ces savoirs explicites relèvent de ce que l’on appelle souvent connaissance.

Le portefeuille de ressources

La partie 3 du chapitre I présente "l’organisation comme portefeuille de ressources". Cette nouvelle théorie de l’entreprise très utilisée aujourd’hui est évidemment très liée à l’utilisation des savoirs et implique certaines difficultés d’observation et d’utilisation pratique qui sont discutées. Le chapitre se termine par la présentation de "l’organisation comme lieu d’apprentissage". Cette notion est la conséquence naturelle de la notion d’organisation comme portefeuille de ressources. Cette partie est en fait une introduction au chapitre II "Acquisition et mémorisation des savoirs".

Apprentissage organisationnel

Le chapitre aborde d’abord l’apprentissage organisationnel et les divers modes d’acquisition des savoirs collectifs pour traiter ensuite de la mémorisation des savoirs.
Selon G. Koenig repris par J.C. Tarondeau (p 32), l’apprentissage organisationnel est un "phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences, qui plus ou moins profondément, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes". J.C. Tarondeau (p 32) insiste sur le caractère collectif de l’apprentissage organisationnel car "il suppose que l’acquisition du savoir, même s’il est strictement individuel, a des effets sur l’organisation ou sur plusieurs de ses membres". Le savoir organisationnel diffère donc de la somme des savoirs individuels des membres constituant l’organisation, puisqu’il comporte des phénomènes d’échange, de confrontation, d’interprétation entre les membres.

Savoirs ou compétences ?

On peut se demander si dans cette partie J.C. Tarondeau, contrairement aux définitions données dans les chapitres I et IV, n’assimile pas implicitement savoirs et compétences. D’ailleurs dans la définition de l’apprentissage organisationnel de G. Koenig qu’il cite (p 32), on trouve référence à des "phénomènes collectifs d’acquisition et d’élaboration de compétences". En tout cas une question se pose immédiatement, même si elle n’est pas posée par l’auteur : quelle est la part de "compétences organisationnelles et individuelles" dans "les savoirs organisationnels" ? La question mérite d’être étudiée car il est clair que les membres de l’organisation en mobilisant et augmentant leur savoir dans l’organisation bâtissent des compétences nouvelles, pour eux-mêmes et pour l’organisation et l’on peut se demander comment ces compétences nouvelles généreront de nouveaux savoirs.

Acquisition de savoirs : innés, acquis, transfert

Dans la suite, J.C. Tarondeau met en évidence trois modes d’acquisition de savoirs collectifs, savoirs des fondateurs de l’organisation (savoirs "innés"), savoirs par transfert (à partir d’autres organisations), savoirs acquis et développés au sein de l’entreprise. Dans ce dernier cas, l’auteur distingue acquisition intentionnelle et systématique et acquisition non intentionnelle et non systématique. Il insiste sur l’importance potentielle de l’expérimentation par rapport à l’accumulation d’expériences dans l’action.

Création de savoirs

Quatre modes de création de savoirs sont indiqués : socialisation, internalisation, externalisation et combinaison, selon qu’il s’agit de savoirs tacites ou explicites. Ainsi les savoirs tacites s’échangent entre individus proches et ayant établi des relations de confiance. Deux exemples d’acquisition de savoirs sont fournis, le premier à propos des processus concrets d’échange de savoirs entre chercheurs d’entreprise et membres de communautés scientifiques ; le deuxième concerne le savoir que les entreprises acquièrent par coopération entre elles (coopérations réalisées dans le cadre du projet européen Eurêka).

Mémorisation des savoirs

Elle est traitée dans la deuxième partie du chapitre II. La mémoire de l’organisation c’est la mémoire des individus qui la composent mais c’est aussi la mémoire organisationnelle. Il existe divers lieux de stockage des savoirs organisationnels. Le premier est constitué par les mémoires individuelles qui recèlent la plupart des savoirs tacites exploités dans l’action. Les routines rassemblent la mémoire opérationnelle de l’organisation, elles peuvent adopter le formalisme des règles et procédures ; dans la pratique, les règles et procédures formalisées sont souvent insuffisantes ; il faut une part de savoir tacite dans les routines pour que celles-ci fonctionnent. Il est bien connu que le strict respect des règles formelles est fréquemment utilisé pour démontrer leur insuffisance ("grève du zèle"). Les routines sont de très importants lieux de stockage de savoirs organisationnels. Les structures opérationnelles réunissant des spécialistes à compétences voisines et des routines homogènes constituent également des lieux de stockage importants car l’interaction entre spécialistes favorise la maintenance des savoirs. Les systèmes de stockage et de traitement de l’information sont de plus en plus informatisés ce qui facilite leur mise à disposition du plus grand nombre dans l’entreprise.

Les types de mémoires

Le chapitre se poursuit par un bref rapport sur les différents types de mémoires, mémoires déclaratives et procédurales, mémoires de court terme et de long terme. La mémoire de long terme stocke des connaissances stables ou stabilisées mais susceptibles d’érosion, tandis que la mémoire de court terme stocke les connaissances nécessaires à l’exécution des tâches courantes et susceptibles d’être régénérées lorsque les situations d’apprentissage changent. C’est la mémoire de long terme qui assure le futur de l’entreprise. La mémoire déclarative est une mémoire explicite qui stocke des connaissances qui peuvent être exprimées dans des écrits, c’est-à-dire les savoirs tangibles. La mémoire procédurale au contraire contient "tout ce que nous savons faire sans pouvoir l’exprimer" (par exemple, faire de la bicyclette) ; c’est elle qui stocke les routines de l’organisation, c’est sur elle que repose son fonctionnement quotidien.
Le chapitre se termine par une évocation des trois phases du processus de mémorisation (acquisition, stockage et restitution), et une étude de cas à Electricité de France.

Hétérogénéité des entreprises

Le chapitre III traite de "l’exploitation des savoirs" en trois parties principales : l’hétérogénéité des entreprises, les savoirs comme actifs stratégiques, le management stratégique des savoirs. Le but est de montrer comment les savoirs créés et mémorisés par l’entreprise du fait de son activité, et ce sans nécessairement une volonté stratégique de création, peuvent être gérés stratégiquement pour créer de la valeur et s’assurer des avantages dans la concurrence.
L’hétérogénéité des entreprises est une donnée de l’économie : dans une même activité industrielle, les entreprises sont différentes et cette différence est durable. La différence entre entreprises tient aux spécificités des portefeuilles de ressources (y compris les savoirs) qu’elles détiennent et utilisent. Toutes les entreprises sont différentes parce qu’elles ont appris et mémorisé différemment. Les différences se maintiennent au cours du temps grâce aux "mécanismes d’isolation" qui protègent chaque entreprise de l’imitation de ses ressources et ralentissent ainsi l’équilibrage des performances.
J.C. Tarondeau mentionne 13 facteurs d’isolation. Les plus importants se ramènent tous à la possession par l’entreprise de ressources, de compétences, d’une culture d’entreprise, d’un talent managérial... inimitables par les entreprises concurrentes. C’est la différence entre les entreprises qui explique les rentes de situation dont peuvent bénéficier certaines. L’auteur mentionne trois types principaux de rente : ricardienne, quasi-rente ricardienne, rente de monopole. Ces rentes ne peuvent être préservées que par la possession de certaines ressources ou compétences qui seront qualifiées de stratégiques.

Les savoirs, actifs stratégiques

Selon un modèle dû à Barney, les ressources, au sens large doivent posséder certaines qualités pour être qualifiées d’actifs stratégiques. Valeur et rareté, "imitabilité imparfaite", qualités qui peuvent être dues à des causes variées dont en particulier l’histoire de l’entreprise. Parmi les causes d’imitabilité imparfaite "l’ambiguïté causale" de l’effet de la ressource exploitée sur l’avantage durable de l’entreprise joue un rôle important. L’ambiguïté causale peut être due soit au caractère tacite, soit à la complexité, soit à la spécificité de la ressource exploitée.
Les compétences sont soit tacites, soit explicites. Le transfert des compétences explicites est facile alors que celui des compétences tacites est difficile et une taxonomie des compétences peut être donnée (p 63). La dernière qualité demandée à une ressource pour être stratégique est "la non-substituabilité", c’est-à-dire l’impossibilité de la remplacer par une ressource équivalente.
D’autres éléments, selon le modèle de Barney (p 61), contribuent à l’imitabilité imparfaite. On peut citer : le coût supplémentaire représenté par des études faites plus rapidement que le concurrent ; l’avantage lié à la masse d’actifs ("on ne prête qu’aux riches") ; les interconnections entre actifs qui donnent de nouveaux moyens ("actifs complémentaires") ; l’érosion des actifs ; le caractère non échangeable des actifs.
Ces deux derniers points donnent à l’auteur l’occasion de revenir sur le rapport entre ressources (savoirs) et compétences et d’insister sur le fait que le temps érode les ressources, tandis que les compétences qui résultent d’activités sont augmentées.
Le caractère non échangeable des compétences tel qu’il est affirmé peut porter à discussion. Si certaines compétences spécifiques ne sont pas échangeables, les compétences transversales dont ne parle pas J.C. Tarondeau sont, elles, échangeables, c’est ce qui fait leur intérêt pour les salariés, même si elles ne constituent plus des actifs stratégiques pour l’entreprise.
L’importance des actifs stratégiques est vérifiée par les données économiques et les managers d’entreprise doivent savoir que les actifs stratégiques les plus efficaces sont aussi souvent les plus difficiles à observer.

Le management stratégique des savoirs

Cinq points sont particulièrement discutés dans la troisième partie : l’identification des savoirs stratégiques ; la protection des savoirs ; leur exploitation ; leur renouvellement ; le cadre général dans lequel s’opère le management stratégique des ressources.
Dans cette partie, comme d’ailleurs dans d’autres, il y a une confusion permanente entre savoirs et compétences. Page 63 il est parlé des "savoirs ou compétences clés". Les deux concepts distingués soigneusement au début du livre et qui sont de fait distincts sont ici totalement identifiés. Quoi qu’il en soit, il s’agit bien de manager des compétences. Je respecterai ci-après la terminologie de J.C. Tarondeau.
L’identification des savoirs stratégiques conduit à insister sur les compétences clés (exemple McDonald et Canon). Finalement l’entreprise est présentée comme un "portefeuille de compétences au lieu d’être un portefeuille d’activités" (Pralahad et Hamel, p 77). Pour la protection des savoirs deux aspects sont évoqués, un aspect managérial et un aspect juridique. La protection juridique est difficile et ne peut porter que sur les savoirs formalisés et codifiés (brevets). S’il n’y a pas de technologie nouvelle dans l’invention, la protection peut être tournée. Certaines inventions font néanmoins l’objet d’une protection efficace notamment en chimie (processus et produits).
La protection managériale est très importante. Elle consiste à éviter les pertes de savoirs clés souvent liées au départ de personnel à compétence critique, à dissuader les entreprises concurrentes d’acquérir ces savoirs notamment en jouant sur "l’ambiguïté causale" déjà citée et finalement à poursuivre leur création et leur développement par leur mise en œuvre dans l’action. C’est le développement des savoirs-compétences clés qui préserve l’avance d’une entreprise sur ses concurrents.
L’exploitation des savoirs revient à identifier les points forts apportés par le portefeuille de compétences à la fois à l’intérieur de l’entreprise (intégration des compétences) et à l’extérieur (positionnement stratégique et stratégie relationnelle avec les autres firmes).
Le renouvellement des savoirs est nécessaire pour permettre à l’entreprise de faire face aux changement de l’environnement.
L’architecture stratégique, cadre général dans lequel opère le management stratégique des savoirs "est une carte du futur qui sert à identifier les compétences clés à développer et les technologies qui les alimentent" (Prahalad et Hamel, p 83). Construire une architecture stratégique exige une compétence tout à fait exceptionnelle : c’est la responsabilité des dirigeants.
Le modèle de Amit et Schoemaker donné p 85 permet de concilier le management stratégique des activités et celui des savoirs ; il consiste à analyser la situation de l’industrie à laquelle appartient l’entreprise et celle de l’entreprise elle-même et à confronter la situation extérieure avec les actifs stratégiques de l’entreprise.
La dernière partie, "Le management renouvelé" insiste sur le rôle décisif du manager. Identificateur des actifs stratégiques, protecteur des savoirs, architecte du cadre dans lequel s’élabore la stratégie du futur, il doit savoir que "dans une économie où la seule certitude est l’incertitude, la seule source sûre d’avantages concurrentiels durables est le savoir" (Nonaka cité p 87).

Les organisations apprenantes

Cette conclusion conduit tout naturellement au chapitre IV consacré aux organisations apprenantes dans lesquelles la génération des savoirs-compétences et leur exploitation est particulièrement développée.
Le chapitre est divisé en cinq parties principales : les organisations fondées sur le savoir ; les caractéristiques des organisations apprenantes  ; l’intégration et la combinaison des savoirs dans les projets et processus ; l’organisation transversale et la capitalisation du savoir  ; une utopie en marche.
L’auteur rappelle d’abord que toutes les organisations sont fondées sur les savoirs, mais que dans les organisations tayloriennes les savoirs sont uniquement ceux des dirigeants et des spécialistes. Toute expérimentation par rapport aux procédures définies doit être bannie. Dans les organisations fonctionnelles et multidécisionnelles le groupement des individus par spécialités avec des équipements spécialisés (ressources spécialisées) est source de rigidité et de fermeture, notamment sur le domaine particulier des savoirs. Rigidité et fermeture ne permettent pas à l’entreprise de faire face aux profondes transformations de l’environnement.
Ce sont ces transformations qui ont amené l’émergence des organisations apprenantes. Dans celles-ci pour répondre à la variété croissante de son environnement, l’entreprise doit augmenter sa variété propre par décentralisation et autonomie. L’organisation apprenante s’appuie pour cela sur le caractère apprenant par nature des individus. Les domaines d’émergence des organisations apprenantes sont ceux où "les besoins de coordination latérale l’ont emporté sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et des individus" (Tarondeau et Wright). L’organisation apprenante se caractérise par la flexibilité, l’ouverture, l’autonomie et la capacité d’intégration. La flexibilité est obtenue par un niveau élevé de qualification et de polyvalence des personnels, une faible formalisation des règles et procédures, un recours permanent aux communications latérales pour résoudre les problèmes. Le groupe multifonctionnel, unité de base de l’organisation flexible, doit posséder des surcapacités et des compétences non utilisées, coûteuses, mais nécessaires pour faire face à l’incertitude. Le leader des organisations apprenantes doit s’appuyer sur l’apprentissage et la créativité des individus ; il doit donc prôner l’expérimentation et être un guide et un entraîneur de l’équipe. La troisième partie traite de l’intégration et de la combinaison des savoirs dans les projets et processus. Une organisation de l’entreprise comme ensemble de processus stables ou de projets exceptionnels est de nature à lutter contre les tentations de fermeture et de rétention de savoirs spécialisés. C’est donc une organisation bien adaptée à une structure apprenante  ; elle implique la coopération transversale déjà citée.
La gestion des ressources dans un projet exige des compétences et c’est dans ce cadre que l’on revient sur une distinction claire entre ressources (savoirs) et compétences. L’organisation par processus implique que parmi tous les processus possibles certains présentent un caractère stratégique. Ce sont eux qui donnent un avantage important à une entreprise. Ces processus stratégiques doivent satisfaire à deux conditions. Ils sont critiques ; ils doivent donc avoir un impact important sur une performance stratégique. Ils doivent être durablement créateurs de valeurs ; c’est-à-dire rares et difficiles à imiter. On retrouve les qualités demandées aux savoirs pour être stratégiques. Il est clair que les processus stratégiques doivent faire l’objet de recherche et notamment sur la causalité processus - objectif stratégique.
La quatrième partie "Organisation transversale et capitalisation des savoirs" insiste sur l’importance de la transversabilité, c’est-à-dire les échanges entre structures spécialisées pour réaliser un objectif (projet ou satisfaction d’un client). L’organisation transversale est le modèle même d’organisation apprenante. Son inconvénient est le manque de mémoire ; on peut y remédier en mettant en place des systèmes de mémoire.
Le chapitre se termine par quelques remarques sur "Une utopie en marche". L’auteur se cite lui-même pour indiquer que les tâches matérielles étant de plus en plus réalisées par des machines, c’est l’homme qui sera de plus en plus sollicité par des organisations exigeantes. "Les organisations qui préfigurent le XXIème siècle se caractérisent par la mobilisation des intelligences, la diffusion des responsabilités et... du stress" (Tarondeau, Jolibert, Choffray, cités p 112).
Parmi les savoirs (au sens savoirs et compétences) utilisés, créés et développés au sein de l’entreprise une catégorie joue un rôle tout particulier, les savoirs des décideurs.

Décision stratégique et savoirs

Une brève étude sur ces savoirs fait l’objet du chapitre V et dernier de l’ouvrage.
Dans la première partie les quatre grands modèles de décision stratégique sont rappelés : le modèle rationnel dit "de l’acteur unique", le modèle politique, le modèle organisationnel et le modèle dit "de la poubelle".
Dans le premier, de moins en moins applicable dans les organisations complexes d’aujourd’hui, un acteur unique fixe les objectifs, identifie les moyens disponibles et choisit la meilleure action possible pour atteindre les objectifs. Dans les trois autres modèles, objectifs et actions font l’objet de compromis entre des acteurs divers intervenant en fonction des ressources dont ils disposent (modèle politique), ou des rôles qu’ils jouent dans l’organisme (modèle organisationnel)  ; dans le dernier modèle (dit "de la poubelle") la décision finale ne signifiepas nécessairementrésolution du problème posé, mais affectation de ressources adaptées à des événements non totalement prévisibles.
Dans la deuxième partie les biais cognitifs des décideurs sont brièvement mentionnés ; ils sont tous provoqués par la connaissance incomplète de la situation et des relations causales entre ses éléments ("limite cognitive" du décideur).
Les cartes cognitives décrites sommairement dans la troisième partie ont pour but de réduire cette limite cognitive. Elles tentent de décrire la "représentation mentale" que l’on peut faire de l’organisation et de la structure de l’industrie à laquelle appartient l’organisation. La carte cognitive tend à établir la relation entre les éléments de la structure, d’une part, et les différents événements (causes) représentés par des concepts, d’autre part. Cette carte permet sans doute au décideur de mieux analyser la situation en indiquant les diverses possibilités de relation de cause à effet. Elle ne supprime pas les biais car le décideur doit évaluer quelles sont, d’après lui, les relations de cause à effet les plus probables.
Le chapitre se termine par le concept de "paradigme stratégique" qui représente selon l’auteur un système global régulant l’action de l’organisation tout entière. Ce système cognitif global résulte pour une grande part du passé de l’organisation : il est sa mémoire. Il est certes utile dans des situations d’environnement stable ; il peut se révéler une source de blocage en cas de mutations très rapides (l’auteur donne deux exemples).

Le rôle du savoir

La conclusion de l’ouvrage porte sur le rôle du savoir dans les organisations et la société tout entière. S’il est indiscutable que l’approche par les savoirs peut donner un très grand dynamisme aux entreprises (organisation par processus et projet), le rôle dominant du savoir aujourd’hui pose deux questions importantes. Que faire des exclus du savoir ? La formation des élites par la maîtrise de savoirs formalisés est-elle la plus adaptée à l’exercice des tâches des décideurs d’aujourd’hui et de demain ?

En guise de conclusion : quelle est la "valeur" (au sens économique) des savoirs et que sont ces savoirs ?

Sous le titre Management des savoirs, J.C. Tarondeau a fait le tour de ce que l’on appelle aujourd’hui la problématique des ressources immatérielles (questions d’innovation, de qualité des ressources humaines - porteuses de savoirs, de qualité des systèmes d’information et de mémorisation, de pratiques managériales efficaces, de cohérence entre stratégie, identité et mise en œuvre...). Cette problématique est en plein développement et débouche sur des tentatives d’évaluer la "valeur" (au sens économique) des ressources immatérielles dont la part principale est constituée de savoirs. Un indicateur - et non une mesure, est constitué, pour les entreprises cotées en bourse, par la différence entre la valeur boursière (qui prend plus ou moins en compte les ressources immatérielles) et la valeur comptable (qui ne les prend pas du tout en compte, les savoirs n’étant pas "amortissables").
L’ouvrage de J.C. Tarondeau arrive donc à point nommé et constitue à la fois une introduction et une source d’information extrêmement utile pour tous ceux, nombreux, qui s’intéressent aux changements, pour ne pas dire bouleversements, que vivent les entreprises (nouveaux modes de travail, nouveaux modes de gestion...). S’appuyant sur une approche à la fois historique et multidisciplinaire, l’auteur présente une synthèse remarquable sur le management intelligent des savoirs devenus des actifs stratégiques (organisation apprenante).
Mais que sont ces savoirs ? Connaissances, compétences ou les deux à la fois ? Même si, comme je l’ai déjà noté, les définitions principales (ressources, savoirs, compétences...) sont données dans l’ouvrage, elles ne sont pas utilisées pour répondre à la question. J.C. Tarondeau, comme beaucoup d’économistes, utilise - suivant le contexte, le mot "savoirs" soit pour "connaissances" soit pour "compétences". Les relations entre les deux concepts, dans le cadre de l’entreprise, ne sont pas étudiées. N’est pas non plus traitée la question fondamentale de l’entretien des savoirs par la formation et notamment l’emploi des TIC (technologies de l’information et de la communication) en formation, TIC dont l’usage se développe dans les entreprises et tout particulièrement dans les organisations apprenantes. Sans doute les deux questions dépassaient-elles le cadre que s’était fixé l’auteur.